Por que trazer a construtora para a mesa antes de o projeto estar definido 

Por Thiago Fraucher e Neuton Neto | C2Hub 

O problema que ninguém escolhe, mas todo projeto de capital enfrenta 

Em praticamente todo projeto de infraestrutura ou capital intensivo, existe um roteiro conhecido: a engenharia do dono do empreendimento (o Owner) desenvolve uma solução técnica sozinha, sem o envolvimento do construtor, e só depois de fechado o projeto vai ao mercado buscar quem execute. As construtoras então competem entre si por quem apresenta o preço mais competitivo de uma solução que nenhuma delas ajudou a pensar. Se essa solução tiver um traçado ineficiente, uma contenção mais cara do que precisava ser, ou uma sequência construtiva que ignora como a obra de fato vai ser executada em campo, o mercado não tem tempo hábil para desenvolver soluções alternativas. 

O resultado é conhecido: estouros de CAPEX, prazos que não se cumprem, excesso de pleitos e uma negociação contratual tensa toda vez que a realidade da obra colide com um projeto que foi fechado sem o envolvimento do executor. Não é um problema de más intenções ou de competência — é um problema de metodologia. A pessoa que mais entende de construir só é convidada depois que praticamente todas as decisões que determinam o custo e o prazo do empreendimento já foram tomadas. 

O Early Engagement propõe inverter essa sequência: trazer o construtor — e, quando fizer sentido, demais parceiros como consultores e outros projetistas — para dentro do desenvolvimento da solução técnica, enquanto ela ainda está sendo moldada. Não é consultoria pontual, não é validar o que o Owner já decidiu, e não é uma nova camada de burocracia paralela ao projeto. É um mecanismo de colaboração: o Owner mantém a decisão final e a responsabilidade pelo empreendimento – afinal, o ativo é dele –, mas passa a envolver quem vai executá-la no processo de desenvolvimento da solução de Engenharia, debatendo em tempo real os trade-offs entre técnica, prazo e custo — em vez de descobrir esses trade-offs quando já é caro e tarde demais para mudar de ideia. 

Nesse cenário, os projetos de capital já nascem com solução otimizada, análise de construtibilidade desenvolvida (muitas vezes já em BIM 4D) e, dado o maior tempo do construtor para estudar e trazer soluções, maior assertividade em prazo e custo. 

E o critério que define se um processo é ou não Early Engagement não é quão cedo ele começa, mas o grau real de liberdade que o parceiro construtor tem para propor uma solução diferente. Pedir uma bicicleta com guidom, aro, marcha, pedal e freio já detalhadamente especificados e permitir mudar apenas a cor, não é Early Engagement e não traz benefícios funcionais ao Owner, por mais cedo que isso aconteça. Pedir uma mountain bike elétrica, com autonomia de 100km para fazer trilha e deixar em aberto ao especialista o desenvolvimento da solução técnica e econômica, trará um resultado funcional e pode ser Early Engagement mesmo em uma fase mais avançada do projeto. O que importa é o espaço de influência sobre a solução, não o calendário. 

Não é uma modalidade de contratação — e não compete com o EPC 

É comum confundir Early Engagement com um modelo de contrato ou com uma antecipação do EPC. Não é. O EPC (Engineering, Procurement and Construction) é um modelo de contratação: alguém assume, sob um preço e um escopo definidos, a responsabilidade integral por projetar, comprar e construir. O Early Engagement acontece antes ou em paralelo a essa decisão — ele não substitui o EPC, ele qualifica o que vai para dentro de qualquer contrato que vier depois, EPC ou não. A diferença central é o momento e o grau de abertura: no EPC tradicional, a construtora recebe um escopo fechado (geralmente em nível de Projeto Básico) desenvolvido pelo Owner e absorve o risco de uma solução que ela não desenvolveu; no Early Engagement, a construtora desenvolve a solução de Engenharia antes de contratar, e o risco de cada decisão é discutido abertamente entre as partes, em vez de embutido silenciosamente na proposta ou assumido de forma irresponsável. 

Como funciona: dois modelos, um objetivo comum 

Na prática, o Early Engagement se organiza em duas formas distintas de engajar o mercado — e a escolha entre elas depende do quanto o Owner já sabe com quem quer trabalhar e de quantas soluções diferentes vale a pena explorar. 

	Parceiro único	Concorrência de soluções
Como funciona	O Owner escolhe um único construtor e desenvolve a solução em conjunto com ele, com trocas diretas e contínuas.	O Owner convida dois ou três parceiros, que desenvolvem soluções técnico-comerciais completas, de forma independente e confidenciais entre si.
Ponto forte	Colaboração mais profunda e contínua; processo mais econômico, com menos parceiros envolvidos.	Mais alternativas exploradas em paralelo; a concorrência resolve naturalmente o desafio do preço.
Principal desafio	Definir um preço justo e equilibrado, uma vez que não se tem um processo concorrencial competitivo.	Manter as soluções isoladas entre concorrentes e abrir mão de “misturar” o melhor de cada proposta.
Quando faz mais sentido	Alta confiança prévia, urgência, tecnologia pouco trivial ou poucas soluções tecnicamente possíveis.	Pluralidade real de soluções possíveis e priorização de uma eficiência de custo para construção.

Independentemente do modelo escolhido, o processo segue uma lógica comum de maturação, que começa muito antes de qualquer construtora ser convidada: 

Tudo parte de o Owner entender, com clareza, qual é o problema real a resolver e o que é considerado “geração de valor” para este projeto específico — redução de prazo, de custo, ganho de robustez técnica, viabilizar um negócio que hoje não fecha a conta — e de mapear, ao mesmo tempo, quais são as premissas realmente inegociáveis do ativo final (os pontos de origem e destino de uma estrada, a capacidade de uma planta, um limite regulatório, etc). Esse mapeamento não é uma etapa burocrática: é o que separa um processo com espaço real para inovação de um processo enrijecido demais para gerar qualquer benefício. Só depois de ter esse desafio bem definido é que o Owner decide se o projeto está maduro o suficiente — e qual dos dois modelos melhor serve ao seu objetivo. 

Em seguida vêm a pré-qualificação dos parceiros, um aval formal da liderança executiva do Owner (para que o trabalho não seja descartado mais adiante por falta de patrocínio) e um alinhamento interno muitas vezes subestimado: preparar as próprias áreas do Owner — engenharia, suprimentos, operação, jurídico — para o fato de que este não é um processo de engenharia ordinário e sim um trabalho conjunto de desenvolvimento de solução.  

O núcleo do processo é a etapa de desenvolvimento conjunto: Owner e parceiro(s) discutem, com informação técnica real e atualizada, as alternativas de solução — e o diferencial do modelo é que esse trade-off entre técnica, prazo e custo acontece em tempo real, com o orçamento sendo desenvolvido em paralelo à solução de Engenharia, e não em uma negociação isolada ao final. E esse é um grande diferencial de envolver o construtor de forma estruturada antes da solução de Engenharia definida: uma mesma exigência de engenharia pode ter cinco soluções tecnicamente válidas com custos e metodologia construtiva muito diferentes entre si; é exatamente essa comparação que o processo tradicional não permite fazer a tempo de forma assertiva, e que o Early Engagement coloca no centro da conversa. O parceiro construtor, ao desenvolver uma solução de Engenharia, vai entender qual das diversas opções viáveis irá trazer mais resultado para o que o Owner definiu, lá no início, o que é valor para o projeto dele.  

O processo se encerra com a contratação da solução. No modelo de parceiro único, a decisão depende de a proposta caber dentro de um teto de preço combinado desde o início; no modelo competitivo, o Owner escolhe entre os pacotes entregues ou, se nenhum trouxer o resultado esperado, segue com sua própria solução para o mercado tradicional. 

O que precisa estar resolvido para funcionar para todos 

A experiência de quem já tentou aplicar modelos semelhantes — com sucessos e fracassos reais — aponta um conjunto de condições que, se não forem tratadas desde o início, comprometem o processo inteiro: 

• Transparência de drivers e limites desde o primeiro dia. O Owner precisa comunicar com clareza o que espera (custo, prazo, robustez, inovação) e quais são os limites realmente inegociáveis. Sem isso, cada parte desenvolve a solução perseguindo um objetivo diferente. 

• Divisão de risco negociada e explícita, não implícita no preço. Indefinições técnicas não tratadas abertamente acabam embutidas como contingência oculta na proposta ou, pior, assunção de risco de forma irresponsável. Uma matriz de risco conjunta, revisitada e negociada ao longo do processo, é o que evita isso. 

• Remuneração da fase de estudo. A atividade principal de uma construtora é executar obra, não desenvolver projeto. Pedir que ela invista meses e recursos sêniores limitados em uma solução sem cobrir esse custo torna o modelo insustentável em larga escala e no longo prazo — quem participa de vários processos sem nunca ser contratado simplesmente para de investir. 

• Governança de confidencialidade. No modelo competitivo, é indispensável uma “parede invisível” real entre as soluções de parceiros concorrentes — não apenas contratual (NDA), mas de rotina: quem recebe qual informação, quando e por quê. 

• Patrocínio executivo e alinhamento interno do Owner. O processo muda a forma como as áreas internas se relacionam com o fornecedor. Sem esse alinhamento — e sem lidar com a rotatividade natural das equipes ao longo do tempo — o time interno tende a tratar o parceiro como em um processo comum, esvaziando o modelo. 

• Condições contratuais gerais amarradas antes de ir ao mercado. Definir só ao final como o parceiro será remunerado e quem detém a propriedade da solução costuma travar exatamente quando menos se pode perder tempo. Um memorando de entendimento (MOU) firmado no início evita que um ótimo trabalho técnico seja inviabilizado por uma negociação de preço mal preparada. 

O que o Early Engagement entrega, na prática 

O ganho mais citado por Owners que já aplicaram o modelo não é, surpreendentemente, o corte de custo em si, apesar de casos em que a redução de CAPEX superou 50% do custo inicialmente previsto pelo Owner. É a assertividade. Levar a um conselho ou a uma diretoria a aprovação de um CAPEX que foi desenvolvido junto com quem vai efetivamente construir a obra é um argumento muito mais forte do que uma estimativa interna sem respaldo do mercado e reduz substancialmente as incertezas e desvios durante a construção do projeto. Em casos reais relatados por empresas do setor de mineração, a comparação entre o caso-base do Owner e a solução desenvolvida em Early Engagement resultou em reduções expressivas não apenas de custo e prazo, mas também de mão de obra em campo, de emissões de gases e de horas-homem de exposição a risco — dados que, juntos, deram credibilidade interna ao modelo muito além de uma única obra. 

Alguns dos principais resultados esperados são: 

• Redução de CAPEX frente ao caso-base do Owner. Comparação direta entre o custo da solução original e o custo da solução desenvolvida com o parceiro — poderosa quando o Owner já tem um orçamento de referência aprovado. 

• Redução de custos indiretos de gestão. Menos redundância entre as estruturas de fiscalização, gerenciamento e controle do Owner e do executor, fruto do alinhamento antecipado. 

• Maior previsibilidade e aderência ao contratado. Menor desvio médio de custo e prazo entre o que foi contratado e o que de fato foi entregue — para muitos players, esta é a métrica que melhor captura a essência do modelo: reduzir incerteza, não apenas reduzir preço. 

• Viabilização de negócios que, pelo caminho tradicional, não fechariam a conta. O resultado de maior impacto, embora o mais difícil de antecipar: projetos que só avançam porque a solução conjunta encontrou um caminho que o Owner não veria isoladamente. 

A esses indicadores somam-se ganhos qualitativos consistentemente relatados — mais segurança operacional, soluções mais modernas e menos dependentes de mão de obra intensiva, maior maturidade na gestão de riscos — que raramente aparecem em uma planilha de fechamento de obra, mas que pesam cada vez mais para operadores que enfrentam escassez de mão de obra qualificada e pressão socioambiental crescente. 

O ponto mais importante, porém, é conceitual: o Early Engagement desloca a pergunta que norteia o processo de contratação de projeto de capital. A pergunta tradicionalmente feita é “qual o preço mais barato que conseguimos contratar esse escopo?” – uma pergunta frágil, pois assume que estaríamos partindo da solução mais assertiva e eficiente. A pergunta que o modelo permite fazer é outra: “qual a melhor solução de Engenharia para este problema, considerando o que o Owner entende que é Valor para o Projeto?”. É essa mudança que explica por que o modelo tem ganhado espaço entre Owners de capital intensivo, mesmo sem ser, ainda, uma prática amplamente disseminada no mercado. 

Nenhum desses ganhos é automático. O Early Engagement não é uma bala de prata: não elimina risco, não garante economia e não substitui a responsabilidade do Owner pela adequação da solução ao seu próprio negócio — quem decide, no fim, continua sendo ele. O que o modelo oferece é a oportunidade de encontrar soluções “invisíveis” ao Owner e a de tomar essa decisão com mais informação, maior assertividade, mais cedo e junto de quem vai, de fato, colocar a obra em pé. 

C2Hub – Melhorando Alinhamento de Objetivos e Previsibilidades em Projetos 

Este artigo faz parte de uma iniciativa mais ampla de pesquisa, desenvolvimento e educação dedicada ao Early Engagement. Nosso objetivo é aprofundar o entendimento sobre essa prática, aprender com experiências reais da indústria e, a partir desse conhecimento, desenvolver abordagens, ferramentas e conteúdos que apoiem sua aplicação de forma estruturada nos projetos de capital. Mais do que discutir o conceito, queremos contribuir para transformar o Early Engagement em uma prática cada vez mais compreendida, aplicável e difundida na indústria, aproximando conhecimento, experiência e execução para gerar projetos mais colaborativos, previsíveis e assertivos.